如果說聰慧與務(wù)實(shí)大抵能代表一名女性在事業(yè)上的所有成功基因的話，那么記者就從高健身上得到了驗(yàn)證。
　　高健年輕、貌美、略顯羞澀，說話時(shí)輕聲細(xì)語但條理清晰，在她身上你感受到更多的是中國傳統(tǒng)女性的那種古典氣息。據(jù)高健的助手透露，高健以前是很少接受媒體采訪，一直都保持著低調(diào)作風(fēng)。因此，你可以想象做企業(yè)管理工作已長達(dá)14年的高健，是處于何等的一種謙虛和實(shí)干狀態(tài)。然而這絕不等于高健鮮為人知，在碩鼎舉行各屆人力資源研討會(huì)上，對高健進(jìn)行現(xiàn)場咨詢的問題不絕于耳。
　　但在這種情況下，記者還是抓住了機(jī)會(huì)，利用碩鼎最近一次研討會(huì)的空隙對高健進(jìn)行了專訪。
薪酬與員工
　　《財(cái)智》：員工在什么情況下會(huì)對自己的薪酬不滿？
　　高健：從企業(yè)內(nèi)部而言，員工會(huì)追求公允性：跟其他同工作內(nèi)容的人相比，跟同一辦公室的人相比，跟新來的員工相比，跟工作性質(zhì)相近的人員相比。
　　從企業(yè)外部來說，員工又會(huì)追求一種競爭性：不僅僅是他跟其他單位同一職位的比，他還要跟他的同學(xué)朋友等不同職業(yè)的人相比。他只有在這兩方面找到一個(gè)結(jié)合點(diǎn)，才有可能對薪酬滿意。可是在現(xiàn)實(shí)中，公司的薪酬體系很難完全兼顧既滿足對內(nèi)的公允性，又能體現(xiàn)外部競爭性，這會(huì)令員工的預(yù)期失平衡，所以在絕大多數(shù)情況下，很少有人會(huì)對自己的薪酬長期滿意。
　　《財(cái)智》：那么什么樣的薪酬才會(huì)盡量減少員工的這種不滿呢？
　　高健：薪酬與員工的關(guān)系是相當(dāng)微妙的。員工希望通過努力完成工作而得到內(nèi)在和外在的獎(jiǎng)勵(lì)，而薪酬是最核心的體現(xiàn)方式。
　　薪酬包括兩種，第一種是外在的報(bào)酬，包括貨幣化獎(jiǎng)勵(lì)，比如基本工資、獎(jiǎng)金、津貼等，它體現(xiàn)了核心薪酬。還有非貨幣化獎(jiǎng)勵(lì)，比如帶薪假日、法定福利、醫(yī)療保障等。這些都是直觀的和可以量化的，相對來說企業(yè)只要提高了外在報(bào)酬，員工可立即感受到。
　　第二種是內(nèi)在的報(bào)酬，這是指員工由于完成工作而形成的心理思維形式，這也可以說是一種預(yù)期報(bào)酬。它從以下五個(gè)方面體現(xiàn)：
　　一是技術(shù)多樣性，員工可享有較多的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)，從而使自身的潛力得到發(fā)揮。
　　二是工作特性，指員工的工作對其他人的重要性。
　　三是工作意義，指員工的工作對其他人的生活或工作的影響。
　　四是自主權(quán)，員工可以享有的在工作過程中的自由，獨(dú)立的處置權(quán)。
　　五是反饋，就是員工的工作和行為所表現(xiàn)的業(yè)績可以得到清楚且有效的信息反饋。
　　現(xiàn)在很多企業(yè)都有句很流行的口號(hào)是“向管理要效益”。這個(gè)管理，從薪酬角度而言，其實(shí)就是在不增加外在報(bào)酬的前提下，側(cè)重于內(nèi)在的報(bào)酬。內(nèi)在報(bào)酬將通過有效的工作設(shè)計(jì)來提高，它會(huì)令員工改善工作表現(xiàn)，增加責(zé)任感。從而提高企業(yè)的人均效益率。
　　但內(nèi)在的報(bào)酬要結(jié)合很多因素才能實(shí)施成功，它不是一朝一夕的事情。只有兼顧外在與內(nèi)在薪酬的平衡，才能減少員工對自己的薪酬不滿。
薪酬與老板
　　《財(cái)智》：對老板而言，薪酬意味著什么？
　　高�。阂话銇碚f，老板在薪資的運(yùn)用上會(huì)存在兩種心態(tài)。
　　一是防弊。就是老板按照一定的規(guī)則付你薪酬，同時(shí)利用一系列嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫仍O(shè)置關(guān)卡，達(dá)到掌控的目的。這時(shí)老板在薪酬上所體現(xiàn)的主要是強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)力成本控制和對勞動(dòng)力的管理。
　　二是興利。這時(shí)老板有一定的心胸，老板意識(shí)到員工是公司成功的關(guān)鍵因素。他要敢于放權(quán)，他能滿足你的薪酬要求，同時(shí)也給員工足夠的信任與技能發(fā)展的空間。這時(shí)老板通過提高生產(chǎn)力和勞動(dòng)力的技術(shù)水平來增加競爭優(yōu)勢。
　　真正成熟的老板，要把這兩種手段有效結(jié)合，尤其是針對高級(jí)管理人員的薪酬設(shè)計(jì)更要體現(xiàn)這兩種目的和效用。
　　《財(cái)智》：企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)不當(dāng)時(shí)，老板應(yīng)負(fù)多大的責(zé)任？
　　 高健：作為老板，不大可能做到薪酬制度絕對的公平化，他只能盡可能地保證相對公允。在公司內(nèi)部，每個(gè)員工都認(rèn)為自己的工作絕對重要，但對老板而言，不同的發(fā)展階段有不同的核心職位，那么老板就應(yīng)該能認(rèn)知，哪些崗位是你在某一階段是應(yīng)該充分重視的。當(dāng)企業(yè)不大的時(shí)候，老板很容易知道哪些崗位最重要。但當(dāng)老板面臨的是幾千個(gè)人的時(shí)候，這就有相對難度了。商場即戰(zhàn)場，如果把老板比作將軍，把核心崗位的員工比作槍支，那么身為老板就要明白你有幾稈最重要的槍，你要如何運(yùn)用薪酬這個(gè)彈藥庫來為你沖鋒陷陣的這些槍添加子彈。
　　《財(cái)智》：老板應(yīng)如何避免在“薪酬設(shè)計(jì)”過程中的“獨(dú)斷專行”？
　　 高�。邯�(dú)斷專行，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期是必需的。這時(shí)的老板需要主攻市場，要確保企業(yè)可以活下去，我們也可以把這理解為魄力。但是到了企業(yè)成熟期后，老板的角色就從一個(gè)創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)換到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，那么這種風(fēng)格就需要調(diào)整。此時(shí)老板的獨(dú)斷專行在薪酬設(shè)計(jì)過程中就會(huì)是大忌。
　　薪酬制度作為人力資源戰(zhàn)略核心實(shí)踐內(nèi)容，它與企業(yè)戰(zhàn)略是密不可分的。老板需要協(xié)同部門主管來界定對戰(zhàn)略至關(guān)重要的無形資產(chǎn)，即確定哪些崗位、哪些系統(tǒng)以及什么樣的環(huán)境對支持價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)部流程是必不可少的。老板需要各部門主管的參與與支持，利用薪資設(shè)計(jì)中的職位評估工具，合理評估企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與需求的薪資體系。
薪酬與企業(yè)
　　《財(cái)智》：您對外企、國企、民企的薪酬設(shè)計(jì)各做什么樣的評價(jià)？他們各自面臨什么樣的挑戰(zhàn)？哪一個(gè)面臨的挑戰(zhàn)最大？
　　高�。捍蟛糠滞馄笥凶约旱囊惶茁毼辉u估體系，運(yùn)用在薪酬設(shè)計(jì)上相對比較成熟。民營企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)較大。因?yàn)楦偁幵絹碓郊ち遥�市場瞬息萬變，在薪酬體系上，民企必須有充分的應(yīng)變措施來保證自己在市場競爭的一席之地。
　　從長遠(yuǎn)來看，國企面臨的挑戰(zhàn)更大一些。因?yàn)閲�有企業(yè)改革本身就要經(jīng)歷一個(gè)相當(dāng)長的轉(zhuǎn)型期，薪酬也不例外，尤其是國企還需要考慮如何兼顧效益和年資。我曾在一家國企發(fā)現(xiàn)門衛(wèi)的工資比總經(jīng)理的工資還要高，只因?yàn)檫@家國企奉行純年資導(dǎo)向的薪酬價(jià)值觀，而這個(gè)門衛(wèi)的工作年資比新來的總經(jīng)理長，在外企看來這簡直是不可思議的事。國企的這種按資歷、年資來設(shè)計(jì)薪酬分配制度，需要調(diào)整與改善的空間相對比較大。
　　《財(cái)智》：企業(yè)應(yīng)如何測試當(dāng)前的薪酬系統(tǒng)是否良好？
　　高健：測試一個(gè)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)是否良好，最快捷和有效的一點(diǎn)就是去看核心員工的流失是否過于頻繁，戰(zhàn)略崗位是否空缺。在今天，如何吸引、最佳運(yùn)用和留住核心人才，已成為企業(yè)賴以生存和發(fā)展的競爭優(yōu)勢所在。而薪酬，尤其是提升員工積極性、創(chuàng)建競爭優(yōu)勢的基石。
　　《財(cái)智》：企業(yè)對處在試用期的員工進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)考慮那些因素？
　　高�。簩�剛剛進(jìn)入企業(yè)的員工來說，企業(yè)可有兩種選擇模式：一種是沿用一套工資體系，在核定試用期員工薪資時(shí)，需考慮內(nèi)部的公允性、外部的競爭性以及承認(rèn)員工個(gè)人貢獻(xiàn)。新員工和擔(dān)任此相同職位的老員工不一樣的，只是在其薪資給付時(shí)暫時(shí)在試用期間給予一定的折扣。另一種是運(yùn)用雙軌工資結(jié)構(gòu)（Two-tier pay structures），通過保留不同的工資結(jié)構(gòu)來強(qiáng)化新老員工的工資差別。這種結(jié)構(gòu)可使公司對服務(wù)期長的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)支付給還沒有業(yè)績的試用期員工較低的工資，以降低成本。
　　企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，一定要正確評估員工自身能力和市場上關(guān)于這類人才的行情。我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在上海市場，一個(gè)經(jīng)過職位評估“價(jià)值相近”的職位，其工資最多相差了六倍。因此，一個(gè)員工要想提高收入，他可以不用提高自己的技能和知識(shí)，而只要跳槽就能“身價(jià)倍增”。這一方面是由于無序化，造成企業(yè)人才供求不均衡；另一方面是變化太快，可能企業(yè)在一個(gè)特定階段急需這樣的人才，于是在不完全了解市場行情的情況下就匆忙招進(jìn)，導(dǎo)致擾亂原有的薪資體系，這同樣也會(huì)降低公司的競爭優(yōu)勢。
　　《財(cái)智》：對企業(yè)而言，企業(yè)有沒有速成的薪酬制度？
　　高�。何乙恢闭J(rèn)為薪酬、績效和企業(yè)管理是不可分割的 這就像一個(gè)健全的人，他的頭腦和四肢是一個(gè)有機(jī)體。我們能把他的一個(gè)行為僅僅能理解為一個(gè)動(dòng)作嗎？不能。它反映的是頭腦中的意識(shí)，而真正起作用的恰是這個(gè)意識(shí)。
　　我就曾經(jīng)有過這樣的一個(gè)經(jīng)歷：一家公司很著急地請我們在很短的時(shí)間內(nèi)設(shè)計(jì)出一個(gè)薪酬模式。我就給他舉個(gè)例子說，有一個(gè)人很餓，他吃了一個(gè)包子沒有飽，于是他又吃了一個(gè)，一直吃到第五個(gè)才覺得飽了。此時(shí)他就后悔，早知道前邊四個(gè)就不吃了，只吃第五個(gè)就好了。這家公司的負(fù)責(zé)人當(dāng)時(shí)的確很著急，他沒有明白我舉這個(gè)例子的意圖是什么，反而回答說是啊是啊他早吃第五個(gè)就好了。這時(shí)候我就直言相告，我們是不會(huì)做你的第五個(gè)包子的，因?yàn)樾匠暝O(shè)計(jì)不是一蹴而就的，它要應(yīng)因企業(yè)的發(fā)展階段與實(shí)際體質(zhì)，結(jié)合戰(zhàn)略、人力資源的其他環(huán)節(jié)，分步驟實(shí)施才能達(dá)成效果。
薪酬與市場
　　《財(cái)智》：如何理解薪酬設(shè)計(jì)與市場的關(guān)系？
　　高�。浩髽I(yè)的薪酬設(shè)計(jì)是不能脫離市場而進(jìn)行的，具備市場競爭能力的薪資制度對于吸引和保留最優(yōu)秀的員工起著非常重要的作用。設(shè)計(jì)完善的薪資制度可以幫助公司獲得競爭優(yōu)勢。工資水平過低，會(huì)吸引不到好的人才，而過高的工資水平是一個(gè)不適當(dāng)?shù)呢?fù)擔(dān)，同時(shí)也會(huì)限制公司其他的投資能力，例如研究、開發(fā)和培訓(xùn)就可能到不了位——畢竟資金是有限的資源。
　　一般而言，企業(yè)通過四個(gè)步驟體現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)與市場的關(guān)系。
　　*戰(zhàn)略分析，檢查公司外部市場的影響與內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況和職能能力。
　　*通過薪資調(diào)查了解同行業(yè)與競爭對手薪資給付狀況
　　*綜合內(nèi)部工作結(jié)構(gòu)與外部市場工資水平
　　通過職位評價(jià)建立公司內(nèi)部公允的工作結(jié)構(gòu)，同時(shí)結(jié)合市場薪資調(diào)查數(shù)據(jù)，來使這些價(jià)值的差異和工資差異相對應(yīng)。
　　*決定薪資政策
　　依據(jù)公司的戰(zhàn)略要求，從中選擇市場領(lǐng)先、市場滯后、市場對應(yīng)的薪資政策。
　　整個(gè)公司使用一種政策是不可取的。我們建議大多數(shù)公司結(jié)合市場，同時(shí)使用一種以上的薪資政策。例如，公司對核心崗位的人才使用市場領(lǐng)先政策，因?yàn)檫@些員工最能直接增加公司的競爭優(yōu)勢，通常對于某些支援職類實(shí)行市場對應(yīng)或滯后政策，畢竟公司對這些員工的需求相對低于勞動(dòng)力市場的供應(yīng)，并且這些員工也不直接為獲得競爭優(yōu)勢做貢獻(xiàn)。
　　《財(cái)智》：了解市場上的薪酬行情會(huì)有哪些作用？用高薪來挖競爭對手的人才是否會(huì)起到會(huì)起到降低對方競爭力的作用？
　　高�。浩鋵�(shí)薪酬調(diào)查報(bào)告只是人力資源管理的一個(gè)工具，它能起到參考作用。企業(yè)了解市場行情有利于合理決策，但是企業(yè)也必須結(jié)合自己企業(yè)的體質(zhì)與特性。
　　利用高于市場價(jià)格的薪酬挖掘競爭對手的人才，這可能是企業(yè)提高自身競爭力的一種方式，但這不等于你會(huì)以此降低對方的競爭力。這首先要看你挖的是不是核心人才，如果是，那么你或許能在一定程度上達(dá)到你的目的，從而有效打擊了對方。但如果你的競爭對手是個(gè)管理很成熟的企業(yè)，他們平時(shí)就注重對人才的培養(yǎng)。例如，GE公司，它好似CEO的“加工廠”，一個(gè)核心崗位有三個(gè)備胎。你挖走了一個(gè)，他還有第二個(gè)，第三個(gè)，這時(shí)你顯然達(dá)不到降低對方競爭力的作用。
《財(cái)智》：您認(rèn)為薪酬設(shè)計(jì)在未來3年內(nèi)會(huì)有什么主要趨勢？
　　高�。盒劫Y設(shè)計(jì)在人力資源的管理過程中最初是“以人為本”，是因人設(shè)崗定工資。后來發(fā)展到“以崗位為本”，根據(jù)崗位需求去市場上招聘相應(yīng)的人才。而在這兩年，又回轉(zhuǎn)到“以人為本”的理念上來。在薪酬方面，更關(guān)注個(gè)人的技能與能力�，F(xiàn)在灰領(lǐng)工人、藍(lán)領(lǐng)工人日益受到重視。未來三年內(nèi)，我認(rèn)為薪酬會(huì)有以下五大趨勢：
　　第一、 能與競爭力為基礎(chǔ)的薪酬
　　過去，公司的注意力一直放在職位上，為職位而招募，為職位而付薪，并指定相應(yīng)的工作計(jì)劃。90年代以后，人力資源管理者將 面對一個(gè)新的挑戰(zhàn)——以個(gè)人為基礎(chǔ)，提供薪酬，重視個(gè)人的技能與競爭力。
　　第二、 寬帶薪酬
　　寬帶薪酬改變了薪酬的傳統(tǒng)思想，它使員工明白，個(gè)人發(fā)展比升職更為重要。它體現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)趨于平坦、等級(jí)減少和強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作超過強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)的發(fā)展趨勢。只是應(yīng)用寬帶時(shí)要謹(jǐn)慎成本的控制。
　　第三、 分割的賣方人才市場
　　薪酬設(shè)計(jì)也離不開對市場的細(xì)分。未來幾年內(nèi)，不同職類的人才市場供求關(guān)系不同，薪資水平不同，所采取的薪資政策不同，會(huì)形成相互分割的各類市場。隨著全球競爭的加劇、科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展、合并浪潮的掀起，以及各大公司重組的發(fā)展，這一分割會(huì)愈加明顯。而且高素質(zhì)人才與低素質(zhì)人才間的工資差異將會(huì)更加拉大。
　　第四、 國際化一體化的薪酬設(shè)計(jì)
　　隨著全球化趨勢，越來越多的企業(yè)會(huì)在全球的基礎(chǔ)上設(shè)立經(jīng)營目標(biāo)，加快向海外拓展業(yè)務(wù)的節(jié)奏，并創(chuàng)建國際化的薪酬實(shí)踐，這將是不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展潮流。
　　第五、 股權(quán)與績效薪酬
　　任何薪酬的首要目的在于調(diào)動(dòng)員工的積極性。員工希望看到他們的努力推動(dòng)了公司的發(fā)展，而股權(quán)與績效薪酬就是對他們努力的回報(bào)。我們看到，大部分公司已經(jīng)開始采用可變薪酬體系。隨著國際競爭的加強(qiáng)，這一現(xiàn)象將會(huì)變得更加普遍。