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IBM的招聘經(jīng)

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　　張建國
　　人力資源管理專家，現(xiàn)任中華英才網(wǎng)總裁。在華為公司工作十年，曾任公司副總裁、人力資源總監(jiān)。之后，在美國麻省大學(xué)進修人力資源管理一年，在國內(nèi)從事人力資源管理咨詢工作三年，為三十多家大中型企業(yè)做過人力資源管理咨詢。發(fā)表過《基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計》、《績效管理體系設(shè)計》、《職業(yè)化進程設(shè)計》等一系列非常具有實用價值的專著。

　　彭劍鋒
　　中國人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國管理咨詢業(yè)委員會副主任，中國著名管理咨詢專家。曾任中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副院長，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總裁。他曾擔(dān)任國內(nèi)某大型民營企業(yè)的董事長，又先后創(chuàng)辦了我國本土兩大咨詢公司——和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢集團，同時又是中國人民大學(xué)知名教授。在企業(yè)經(jīng)營、管理咨詢和學(xué)術(shù)研究三個領(lǐng)域均具有卓越建樹。彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，先后被深圳華為公司、廣東TCL集團、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長。

　　張榕
　　人力資源管理專家，現(xiàn)任IBM（中國）有限公司大中華區(qū)人力資源規(guī)劃經(jīng)理。自1996年加入IBM，至今已近九年。在人力資源管理領(lǐng)域，尤其是招聘方面，具有深厚的造詣。

招聘的發(fā)展趨勢
招聘越做越深
　　張建國：IBM公司已經(jīng)經(jīng)營了一百多年，她有許多東西經(jīng)得起歷史的考驗，張榕女士在這里做了近九年的招聘工作，請問您最深的感受是什么？
　　張榕：我感覺招聘工作有一個不斷演變的過程，最初加入公司的時候，從事具體的招聘工作，公司有一些現(xiàn)成的招聘流程和方法，我們按照流程和方法做就行了。隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，我們認識到人力資源部只這樣做事是不行的。在業(yè)務(wù)部門做自己的人力資源規(guī)劃時，需要我們提供詳細、專業(yè)的人才市場數(shù)據(jù)，需要聽取我們的意見。比如招聘，有多少比例應(yīng)該來自校園，多少比例應(yīng)該來自社會，又有多少可以來自內(nèi)部的職位輪換？根據(jù)這些因素，分析他們需要儲備哪種人才，這些人才如何進一步發(fā)展等等。因此，在前端就需要我們與業(yè)務(wù)部門多次溝通，然后根據(jù)共同制定的人才戰(zhàn)略，確定有效的人才發(fā)掘方法。
　　另外，公司對人力資源部的考核和評估更加嚴格和專業(yè)化。在招聘效率、人才素質(zhì)、招聘成本等方面都有了很清晰的要求，再不是只要把人招進來就行了。
　　總起來說，HR的工作，不僅從廣度方面，而且從深度方面都有了很大的變化。雖然我在IBM做了近九年的時間，但是還是覺得時間過得非�？�，每年還會有很多新的東西要學(xué)習(xí)，這就是我最基本、最深刻的一個感受。
　　彭劍鋒：其實,這里談到一個很重要的問題，過去招聘就是到勞動力市場上找人，隨意性強。剛才講到IBM的招聘已經(jīng)上升到了公司戰(zhàn)略層面，選對人是支撐公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)很重要的一個環(huán)節(jié)。為什么現(xiàn)在招聘工作比以往任何時候都更廣更深呢？過去組織相對穩(wěn)定，現(xiàn)在企業(yè)不斷變革，不斷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，組織對人才需求的不確定性也越來越大，這就要求企業(yè)在吸納人才、應(yīng)用人才方面必須更有前瞻性。
　　另外，組織和人的信息越來越不對稱。從廣度上看，招聘人才的渠道以及組織對各種人才的需求發(fā)生了變化；從深度上看，招聘的方法、技術(shù)，變得越來越專業(yè)化，對招聘人員的素質(zhì)要求也越來越高。從這個角度看，招聘確實日益上升到能夠決定企業(yè)戰(zhàn)略的層面，所以現(xiàn)在很多企業(yè)提出“招對人比培養(yǎng)人更重要”，要求在選對人的基礎(chǔ)上，再去談培養(yǎng)人。
四招讓HR成為業(yè)務(wù)部門伙伴
　　張建國：張榕在IBM近九年的工作經(jīng)歷，見證了人力資源管理演變的歷程。一般來說，業(yè)務(wù)部門對于人才的需求以及職位的任職要求較少聽取人力資源部的意見，在IBM是怎樣讓業(yè)務(wù)部門確實感覺到人力資源部門所起作用的呢？
　　張榕：確實如您所言，如果我們單純跟業(yè)務(wù)部門說我們很重要，可以做他的戰(zhàn)略伙伴，他并不一定領(lǐng)情。這樣，“戰(zhàn)略伙伴”或許也只能是個口號。要想影響他，讓他真正感覺到我們是他的伙伴，就需要我們站在他的角度思考。比如，業(yè)務(wù)部門制定的人才戰(zhàn)略，從我們?nèi)肆︐Y源專業(yè)的角度看，在人才市場上可能是有問題的。但如果直接說他們的方案有問題，他們往往很難接受。我們通常會定期與他們分享第三方數(shù)據(jù)，分享市場上的客觀評價標(biāo)準(zhǔn)，逐漸地用一些客觀數(shù)據(jù)和指導(dǎo)性信息，讓他們感受到自己的方案確實需要做一些調(diào)整。因為我們不斷向他們提供的信息是專業(yè)的，他們也就逐漸建立起對我們的信任和尊重，有問題時也會來征求我們的意見。
　　日積月累，我們給他們的建議越有價值，他就越會讓我們參與到業(yè)務(wù)討論中。業(yè)務(wù)討論會對HR是非常重要的，通過例會我們能及時了解他們下一步想什么、做什么，這樣也就能夠前瞻性地預(yù)測業(yè)務(wù)部門的發(fā)展方向。繼而，人力資源部門制定的人才儲備戰(zhàn)略、招聘戰(zhàn)略等規(guī)劃也會更加前瞻，而且有的放矢。這樣主動跟業(yè)務(wù)部門坐在一起聽他們講，替他們想，他們就會慢慢感覺到：他們身邊的HR確實是一個戰(zhàn)略伙伴，而不是一個發(fā)號施令的討厭鬼。
　　彭劍鋒：所以，人力資源部門要想贏得業(yè)務(wù)經(jīng)理的信賴和認同，第一要靠專業(yè)的素養(yǎng)和能力，第二要有主動服務(wù)的態(tài)度，第三要善于溝通，第四要深入了解業(yè)務(wù)部門的具體業(yè)務(wù)。
　　過去人力資源從業(yè)者可以根據(jù)組織設(shè)計原理埋頭推算出業(yè)務(wù)部門的人員定編，因為那時組織相對穩(wěn)定，有被總結(jié)出來的規(guī)律可遵循，HR按這些原理推算，出入也不會很大。但是在目前瞬息萬變的市場環(huán)境下， HR只有參與到業(yè)務(wù)中，了解業(yè)務(wù)發(fā)展方向與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化以及這種變化需要什么樣的人才，然后提出前瞻性的戰(zhàn)略，才能符合業(yè)務(wù)經(jīng)理的要求。站在業(yè)務(wù)經(jīng)理的角度思考問題，實際上也是站在客戶的角度思考問題。HR一定要靠自己的專業(yè)能力和素養(yǎng)為業(yè)務(wù)經(jīng)理創(chuàng)造價值，讓他感到有用，這樣才能獲得他的信賴和尊重。
招聘觀念
人崗適配要靠科學(xué)和藝術(shù)
　　張建國：不論是HR還是業(yè)務(wù)部門，選對人都是企業(yè)招聘工作的一個根本目標(biāo)。實現(xiàn)這一目標(biāo)需要兩個步驟，首先要明確崗位對人的具體要求，其次，通過合適的途徑與方法找到并選出合適的人。在這兩個方面，IBM是如何做的呢？
　　張榕：IBM能夠做到這兩點，基本上是靠科學(xué)加藝術(shù)。所謂科學(xué)，是說要講究方法論和流程。在設(shè)計這些流程或者方法時，都是由具有深厚專業(yè)素養(yǎng)的研發(fā)團隊在后臺支持的，絕對不像有些人想象的是由部門經(jīng)理或者人力資源團隊隨便編出來的。比如，做某項工作需要多少人，應(yīng)該設(shè)置多少崗位，其具體工作描述是什么，技能要求是什么？都會有強大的專業(yè)研發(fā)小組進行科學(xué)研究，并就此建立素質(zhì)模型。再比如人力資源部用的筆試題，都是通過美國總部的專業(yè)研究團隊，經(jīng)過大量研究和嚴格論證開發(fā)出來的。
　　當(dāng)然科學(xué)是一個方面，要想把科學(xué)的東西很好地執(zhí)行下去，還需要依賴領(lǐng)導(dǎo)者的管理藝術(shù)。IBM對于帶人的經(jīng)理和不帶人的經(jīng)理分得很清楚，只有帶人的經(jīng)理才有權(quán)利去招聘人、評估人。帶人的經(jīng)理首先需要接受非常嚴格的培訓(xùn)，這種培訓(xùn)不是只教授相對固定的科學(xué)知識與工具，而是和更有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)在一起分享如何招聘人、評價人、管理人。在IBM，曾經(jīng)有一位很資深的人士說過，管理人要講究“法、理、情”，而什么是法理情，這三個層面的分寸怎樣把握，很難在書上找到答案，這完全需要從經(jīng)驗的角度做一個藝術(shù)的分享。
　　彭劍鋒：現(xiàn)在很多人都在談，人力資源的有效性取決于員工的適崗率。有時人的業(yè)績不好不是因為能力不夠，而是不適應(yīng)這個崗位。要保證人與崗位的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性，需要做到兩點：第一，企業(yè)必須對崗位設(shè)置科學(xué)的任職資格條件，對選人的程序也要有科學(xué)的規(guī)范、技術(shù)與方法，要講規(guī)則、有理性；第二，鑒別求職人還需要科學(xué)與藝術(shù)有效結(jié)合。
　　人不是簡單的非黑即白，往往是復(fù)雜的灰色地帶，所以管理起來需要講藝術(shù)。藝術(shù)需要感知力，需要經(jīng)驗，需要技巧，需要情和非理性的東西，這也是IBM培養(yǎng)一線經(jīng)理識人、閱人、管人能力的原因所在。包括索尼、諾基亞、微軟等公司在選人的時候，前面的筆試、一面、二面都有非常嚴格的結(jié)構(gòu)化的流程與測試，但是最后決定用不用某人，還要一線經(jīng)理親自面試，靠的還是他們準(zhǔn)確的識人感覺。在 IBM、微軟等大型公司，帶團隊的一線經(jīng)理都接受過有關(guān)面試的專業(yè)培訓(xùn)。所以準(zhǔn)確識別人才，確實需要科學(xué)和藝術(shù)的有效結(jié)合。
“因人設(shè)崗”終究還是“因崗設(shè)人”
　　張建國：剛才說的是人與崗位要協(xié)調(diào)搭配，但對招聘中遇到的不適合目前招聘崗位要求的優(yōu)秀人才，是一概不予考慮，還是先將他吸納進來，等有合適的位置再讓他去做呢？
　　張榕：對于真正優(yōu)秀的人才，IBM是不會輕易錯過的，即便目前沒有非常適合他的崗位。之所以IBM能夠做到這一點，一方面在于它希望廣泛網(wǎng)羅優(yōu)秀人才的用人理念；另一方面，IBM廣泛的業(yè)務(wù)面與招聘需求也為調(diào)劑安排這種優(yōu)秀人才提供了可能。公司吸引人才不是為吸引而吸引，不會吸引完全沒有需要的優(yōu)秀人才，吸引來的人才其實都是符合公司長遠戰(zhàn)略發(fā)展需求的。對這樣的人才我們會盡力給他們安排真正具有吸引力的工作崗位，否則不僅留不住他們，而且對他們也不負責(zé)任。
　　彭劍鋒：以前企業(yè)用人都講以職位為本，在招聘方面就是在有職位需求時才去招聘相應(yīng)的人。現(xiàn)在越來越多有遠見的企業(yè)在轉(zhuǎn)變觀念，索尼公司較早地提出“以人的才能為本”的概念，并實踐著“因人設(shè)崗”的做法�！耙匀说牟拍転楸尽痹谡衅干系捏w現(xiàn)就是對于優(yōu)秀人才，哪怕暫時沒有崗位，但是要先吸納進來，然后，再創(chuàng)造一個新的崗位，甚至給他一筆資金讓他內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，讓他盡情發(fā)揮才能。這樣就

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