如果把跳槽比喻成一個運動項目，那么它像跳高還是跳遠呢，恐怕誰也說不清。薪水的增長是短期的還是長期的？職位的變遷對職業(yè)生涯的發(fā)展是有利還是有弊？再肯定的答案也只能在一段時期內有效，因為沒有人可以同時走兩條路，可以準確比較得失。雖然跳槽存在風險，但誘惑更是難以抗拒，于是跳槽成為時尚，于是獵頭生意興隆，于是企業(yè)中的人才進進出出，人來人往。
余曉東：可以說本人是跳槽的受益者，但其實我并不贊成頻繁跳槽。形成今天人才頻繁流動主要基于兩個原因，一是供求矛盾的存在，目前從整體上講IT人才還是比較缺乏的，這在客觀上造成了行業(yè)內人才的流動性較快。二是企業(yè)老板覺得內部人不能勝任，因而不愿在內部提撥，而新人則更愿意接受挑戰(zhàn)性的工作。我剛開始跳槽時，基本上考慮較多的是收入，但后來便轉向于做事方面了，比如有一個好的領導，能夠合作共事等非經濟因素。
王敬：相對而言，零售業(yè)是一個經驗型的比較保守的行業(yè)。在美國，零售業(yè)一般也只在行業(yè)內提撥經理，因此如果在這個行業(yè)長期做，你得到的結果一定比跳槽好，這是我的經驗。比如在沃爾瑪做采購員，幾年以后一般可以做到一個中層的職位，但是從別的行業(yè)跳過來的人是很難做到這個職位的，而且在零售業(yè)內部之間的跳動也是非常少見的。
李建波：我覺得做人力資源管理，一定要注意到每個人跳槽的原因都會不同，但是你可以根據人的年齡及經歷等抓住一些特點，并判斷哪些因素是這些人跳槽時的主要原因。去年有不少傳統(tǒng)行業(yè)的人紛紛走進了互聯網公司，其實看中的并不都是錢，而是大家認為這將是IT行業(yè)發(fā)展的一個“先潮”，因而不愿意被這個大潮所落下�；剡^頭來看，一個企業(yè)如果想留住人，尤其是IT企業(yè)，就得想一想除了薪酬、福利之外，是不是能給員工展現一個非常吸引人的發(fā)展前景？當年青人看不到這些的時候，他便會自己往外走，在一定程度上是企業(yè)在推他往外走，而不是什么人在“挖他”。
高勇：人在不同的時期會有一系列不同的發(fā)展計劃，也會逐步地調整和改變這些計劃，因為社會本身就是不斷變化的。但人走到一定階段便會出現一個迷茫的時期，出現一些前進中的盲點。這個時候，企業(yè)對員工的心理理解就顯得非常重要，如果企業(yè)內有一個部門來專門處理這類問題的話，我覺得員工才有可能安心地在企業(yè)做下去。
李建波：其實這個工作一開始就應是經理工作的一部分。我們說企業(yè)管理要變得更嚴，并不光是說企業(yè)的政策變得更嚴，實際上是說管理團隊能把整個企業(yè)的理念貫穿日常工作當中去，使這個團隊變得更嚴實，其實這是最難的。還有一點就是到了高層以后，你會發(fā)現有一個現實，并不是所有人的職業(yè)發(fā)展、個人的目標，企業(yè)都能夠滿足。也就是說到一定階段，有些人想做的事企業(yè)是做不到的。所以企業(yè)并不需要100%留住人才，重要的是企業(yè)一要知道留誰�牰�要知道當留不住時，他什么時候會走，企業(yè)該怎么辦？我覺得今天的高科技企業(yè)能夠做到這樣的話，這個管理隊伍已經很不錯了。怕就怕在沒有緩沖期和任何前兆，這正是需要管理者們學習和思考的地方。
高勇：從另外一角度講，這其實是給了獵頭公司一個空間，企業(yè)做不到與員工經常的溝通，而獵頭公司卻能很好地做到這種溝通。
白潑：應該說獵頭的優(yōu)勢正在于他與員工間無隱藏的溝通，員工總會感覺到獵頭為他所做的一切都是為了他好，當然對獵頭也有利，雙方有共同的目標，但在企業(yè)中很難找到這種感覺，不可能很直接地談論自己的職位、薪資等事情，而且經常會覺得與企業(yè)站在對立面。
王敬：一般在行業(yè)內部跳動不會借助獵頭公司，但是如果跨行業(yè)跳動就需要借助于獵頭公司的幫忙了，如果沒有人指導，我不知道我的經歷是不是適合這類行業(yè)。我這次變動，主要是因為我喜歡這個新職業(yè)，我不知道我將來是不是會做得很出色，但是這次從職務、待遇等方面來講，我都很滿意，同時也符合我職業(yè)生涯規(guī)劃。(旁人問：這次是你主動找獵頭公司的嗎？)應該說兩方面都有，因為我跟獵頭公司一直保持良好的關系，那么在我有這種意愿的時候，正好獵頭公司提供了一些機會。獵頭公司幫我做了很多的分析，我對這家獵頭的服務是很滿意的。
白潑：獵頭在高層流動中到底扮演了什么角色？我覺得是多方面的，一方面公司的角度我覺得獵頭公司可以提供一種必要的及時的人才方面的支持。我跟獵頭公司合作過很多次，我要在很快的時間內組建一個部門，有時網上搜索沒有那么有效，獵頭公司可以給你一個最好的支持。另外從個人來講，有時候很需要一個像“媒人”一樣的中介來幫助你，因為有時很多話不是由自己來說最合適，這便需要一個外界力量來“包裝你”，而獵頭公司便會提供給你一些更多的建議和你原先不知道的觀點，有時還能在一些層面提供一些類似“私人醫(yī)生”的指導，如果能很成功的話，你將會是終身受益的。
張悅光：我感覺在一般情況下，企業(yè)自己能找到合適的人才，是不會用獵頭的。有些企業(yè)已經找了一年半載了，最后實在沒有辦法了，才想到了我們。而當我們拿到任務時，時間已經非常有限了。我感覺有的企業(yè)在尋找人才時，思路非常清楚，知道自己企業(yè)需要什么樣的人；而有相當一部分企業(yè)則對自己需要什么樣的人才很不清楚，當你按照他的條件找到人選時，他才意識到這并不是自己企業(yè)需要的，然后我們還得重新去物色。不僅如此，企業(yè)的條件還會經常發(fā)生變化。說實話，其實獵頭的角色是很難做的。
李建波：亞信在去年也用了不少獵頭公司，我特別同意一種觀點：跳槽本身是一種市場需求，獵頭公司便應運而生了。由于目前的信息還不是特別暢通，因此獵頭所做的就是尋找和溝通的工作，就像“媒婆捏合”一樣，這其實是一種低級狀態(tài)；而高級一些的獵頭公司完全可以成為一個企業(yè)很好的顧問公司。目前大部分獵頭公司處于這種較低級的狀態(tài)。我覺得從企業(yè)人力資源的角度來講，既受益又受害，受益的主要是在企業(yè)需要人時獵頭能及時幫忙，但另一方面，獵頭又在挖人，人力資源部門擔負著企業(yè)的離職率不能超過一定比率的任務。
高勇：最近人才市場上發(fā)生了許多集體跳槽的事件，如東方家園、現代城等，影響都很大，還有一個很普遍的情況就是一個部門經理的流動會導致整個部門隨之一起流動，這是否與中國文化有關？
王敬：由于一個高層領導的出走，導致一個團隊的出走，這種情況我經歷過。這里邊有很多種原因，如果在同一個行業(yè)里很好理解，因為有些下屬喜歡你的領導方式，或者與你相處比較長，有依賴與依戀的情結，這種情況是有的。從我個人來說，我會盡量避免，不會很主動地說：×××跟我走吧。但是如果你到了一個新的工作單位，他們愿意加入的話，我想這個是很難拒絕的，因為畢竟大家的工作風格都習慣了，配合會很好。但是團隊的離去�煴厝粫�傷害原來的公司�煵还苡幸膺�是無意�熎溆绊懯遣豢杀苊獾�。
高勇：其實獵頭公司也不愿意做這種案例，如果一個部門的精英都被挖走的話，那么對于被挖公司的破壞性影響是很嚴重的。因為挖走的不僅是一些有形的資產，同時也挖走了具有重要價值的無形資產，尤其是在一些很重要的研發(fā)部門和銷售部門。如果發(fā)生了這種情況，公司的應對又比較慢的話，將有可能處于癱瘓狀態(tài)。
白潑：那么這個行業(yè)有沒有一些類似行規(guī)的東西，比如某些方面是不能做的？因為它確實具有破壞性。
高勇：最近有一些規(guī)范，但這些規(guī)范還僅停留在“君子協(xié)定”上，主要是企業(yè)與企業(yè)之間的，比如聯合利華與寶潔公司之間是有協(xié)議的，不會彼此挖人。
張悅光：每個獵頭公司都有各自的經營理念和價值觀，這方面一般由公司自己定。我倒覺得獵頭還有一個價值，就是中國的很多中小城市企業(yè)需要大城市好的管理者，但是大城市的人很少想到中小城市干幾年，我覺得這種跨地域的需求將是未來獵頭行業(yè)發(fā)展的方向，比如開發(fā)西部，輸入人才很關鍵，那么獵頭公司在這方面發(fā)揮的空間將很大。我們公司曾經做過幾個偏遠地方的案例，成功地緩解了當地企業(yè)人才危急的局面，可以說在一定程度上挽救了企業(yè)。
王敬：其實這與中國人的居住習慣有關系，中國人傳統(tǒng)上習慣于定居，即使是很高級的人才，他也愿意定居在某一個城市發(fā)展，而很少流動到外地去發(fā)展，除非有更好的發(fā)展條件和機會。但我覺得有時這種跳躍性的想法反而可能會對企業(yè)有所幫助。在國外，有80%都是這種案例，而且很成功。
高勇：實際上，獵頭的價值并不停留在為企業(yè)找到了人才，為人才找到了好的工作。獵頭應該為人才市場的流動提供有序的、良性的循環(huán)。獵頭和活躍的職業(yè)經理人，都應該把眼光放遠一些，這樣對于個人、企業(yè)和社會都有好處。
李建波：我換了兩次工作，都沒有借助獵頭，總覺得有點不好意思，應該告訴他們，讓人家賺點錢(全場笑)。其實這種說法是有一定道理的，當你工作時間越長，相應來講職位越高，你換一份工作時可供選擇的面就會越來越窄，同時你也會謹慎的多，你需要了解對方和你自己要很深，才能下決定。其實在行業(yè)內跳來跳去，意義并不大。我從IBM出來，現在回頭看當時的同事，可能跟自己現在也差不多。在IT業(yè)，從IBM出來的人很多，但基本上都對IBM表示肯定。從這個意義上說，企業(yè)也別怕職工跳槽，只要公司做得好，出去的人還可以會做正面宣傳。
高勇：大家怎么看待“好馬也吃回頭草”這樣的現象？比如有的公司提出“歡迎員工回來”，甚至還會有些特殊的政策，不至于讓這些人再從頭做起。
王敬：零售業(yè)的例子全都是相反的，比如家樂福是絕對不會接受回頭的，而在沃爾瑪，回頭則要降一級。
李建波：相對而言，IT行業(yè)則比較寬容。但這里邊也有一個不太好處理的問題就是職位的安排。如果企業(yè)能撇開這方面的因素，而從人才的角度考慮，這本身不是件壞事，因為他能夠回來，一方面說明企業(yè)還是有相當吸引力的；另外一方面他還可以從外面的市場上帶回來一些對企業(yè)有益的東西。
余曉東：我也經歷了這樣的來來回回，也有這樣的親身感受。但是如果我一直在實華開，可能永遠沒有機會去體驗我想體驗的經歷。外面提供了這個機會，我出去了，應該說學到了很多東西，再回到實華開，我的確不再是原來的我，實華開也承認這個價值，但面對原來一起的同事，確實很難權衡。一個開明的企業(yè)應該允許職工有想法的沖動，尤其是人才在傳統(tǒng)企業(yè)與IT業(yè)之間的流動，這本身就是在加快企業(yè)間的交流和行業(yè)的整合，這部分人是有貢獻的。比如像8848這樣的電子商務公司，如果沒有美國資本支持的話，在中國的現階段做電子商務基本上沒有可能，包括很多的軟的硬的條件與環(huán)境都不成熟。但是如何讓傳統(tǒng)企業(yè)利用電子商務工具，這方面對人才的需求又是最大的，很多電子商務企業(yè)的人才是可以流動到傳統(tǒng)企業(yè)里去的，這里也包括為傳統(tǒng)企業(yè)提供服務的新型企業(yè)。與傳統(tǒng)企業(yè)進行結合，那么將來這種人才的機會和行業(yè)的機會將是非常多的。當然這里面也存在一個文化融合的問題，職業(yè)經理人進入民營企業(yè)，沖突最大的也是文化方面的。剛才談到人才的集體流動，一方面是流動人本身的問題，另一方面就是企業(yè)的管理者也有很多的問題，絕對不可能是單方面原因造成的，肯定是雙方面的，包括我本人。我的體會是如果企業(yè)的文化、個人的文化沒有大的變化的話，這種跳槽甚至惡意的跳槽還會發(fā)生。
李建波：從目前情況看，IT企業(yè)的跳槽現象還會不斷發(fā)生，總量與活躍程度會有所調整，但我感覺短時間內還是解決不了IT人才短缺的問題。做我們這一行的，都在想盡各種辦法吸引和留住人才，但這些硬的東西，一方面你能做別人也能做，另一方面它也是“雙刃劍”，用的時候好用，但不好用的時候反而會給企業(yè)帶來很多負面的東西。所以管理層要把企業(yè)做得“粘”勁兒十足，這種“軟性”的東西是最難的，也是“段位”最高的。我們還在做各種各樣的嘗試，總之要讓員工準備離開企業(yè)時，除了許多硬的條件可以進行比較，還有更多的“軟”的東西無法割舍，這不是一天能做到的。